Продавцы на маркетплейсах сталкиваются с неэффективным управлением бизнес-процессами.
Большинство операций выполняется вручную, данные хранятся в разных системах, анализ требует много времени, а ошибки в отчётности приводят к потерям.

Решение

ERP-платформа объединяет все процессы в одной системе и автоматизирует ключевые операции:

синхронизацию товарных данных;
управление ценами и акциями;
анализ продаж;
автоматическую отчётность;
интеграцию с внешними сервисами.

Первичная диагностика

Основные функции продукта

Продукт и рынок

Выгоды для клиента:

Текущая стадия проекта: Масштабирование

Ключевые показатели на момент старта трекинга:

Целевая аудитория

Кейс использования ERP системы для конечного клиента

Конкурентные преимущества ERP платформы

Малый и средний бизнес

Владельцы компаний с оборотом от 3 млн руб. на маркетплейсах. Основная мотивация — автоматизация, оптимизация процессов и рост продаж.

Менеджеры по продажам

Специалисты, отвечающие за рост оборота и прибыльность. Ищут инструменты, которые помогают экономить время и улучшать показатели.

Консалтинговые компании

Агентства, работающие с продавцами на маркетплейсах и заинтересованные в надёжных технологических решениях для своих клиентов.

Проект представляет собой ERP-систему для продавцов маркетплейсов — комплексное решение.

Автоматическое управление ценами;
Планирование поставок по артикулам, размерам и складам;
Сводные финансовые отчёты;
Разграничение доступов для сотрудников.

Этап 1. Постановка целей и первичная диагностика

значительное сокращение времени на рутинные задачи;
снижение количества ошибок;
прозрачная аналитика и управляемость бизнеса;
возможность принимать обоснованные решения по стратегиям продаж и маркетинга;
рост прибыли и повышение эффективности всей операционной модели.

Клиент: Сильвестр — владелец интернет-магазина, продающего товары через несколько популярных маркетплейсов.

Проблема и решение:
С ростом ассортимента и числа площадок Сильвестр всё чаще сталкивался с проблемами: несоответствие данных по остаткам, ручные обновления цен, ошибки в прогнозах продаж и затраты времени на отчётность. Частые ручные обновления каталога, расхождения в данных по остаткам и неточные прогнозы продаж приводили к сбоям и потерям. Каждый день он тратил часы на контроль цифр, вместо того чтобы заниматься развитием бизнеса.
Решением стала автоматизация — внедрение ERP-платформы, которая позволила централизовать управление, синхронизировать данные и контролировать бизнес в режиме реального времени.

Процесс внедрения и использования ERP платформы:

Подключение к сервису. Сильвестр оформляет подписку на помесячной основе. Для него разворачивается отдельная информационная система на серверах компании.
Доступ к системе. Клиент получает безопасный вход и полный доступ ко всем функциям платформы.
Начало работы. Через интуитивный интерфейс Сильвестр загружает каталог товаров и настраивает автоматическое обновление цен и остатков.
Мониторинг и аналитика. Система позволяет в реальном времени отслеживать продажи, анализировать тренды и получать уведомления об изменениях спроса и предложения.
Оптимизация заказов. Информация о заказах автоматически обновляется, что минимизирует ошибки и снижает количество возвратов.
Эффективность продвижения. ERP помогает управлять рекламными кампаниями: данные о продажах используются для автоматической оптимизации рекламы, что повышает конверсию и снижает затраты.

Результат:
Благодаря автоматизации Сильвестр сократил время на рутинные задачи, снизил количество ошибок и получил прозрачную аналитику.
Теперь он принимает решения на основе данных, а не интуиции, и может сосредоточиться на масштабировании бизнеса и работе с клиентами.

120 клиентов с момента основания проекта;
годовая выручка — 28 727 602 руб.;
месячная выручка — от 1 до 3 млн руб.;
рост команды: с 3 до 13 человек за 6 месяцев.

Расширенная аналитика и юнит-экономика. Больше параметров для точных управленческих решений.
Комплексность. Все функции — от ценообразования до отчётности — в одной системе.
Индивидуальный подход. Персонализированные настройки и сопровождение.
Поддержка и обучение. Два обучающих цикла до покупки.
Быстрая помощь. Оперативные ответы на запросы клиентов.
Командная работа. С каждым клиентом взаимодействует вся команда, а не один менеджер.

Понимание рынка основателем ERP системы в рамках трекинга

Размер рынка:

Средний бизнес — около 1,2 трлн руб.
Крупный бизнес — около 0,8 трлн руб.
Потенциальные международные рынки: Армения, Беларусь, Казахстан, Азербайджан, Кыргызстан, Узбекистан, Турция.

Product-Market Fit: подтверждён. Продукт имеет стабильные продажи, растущую клиентскую базу и положительную динамику выручки.

Цели и стратегия

Цели основателя

Основатель поставил амбициозную задачу — удвоить выручку к концу года по сравнению с 2024-м.
Это скорее личный челлендж, чем результат расчёта: для фаундера важно доказать, что продукт способен развиваться как самостоятельный бизнес (основной бизнес основателя — селлер на Wildberries с миллиардным оборотом).

Финансовые ориентиры:

по новым клиентам — 1,5 млн руб./мес.;
по пролонгациям — 5 млн руб./мес. к декабрю.
На момент старта трекинга месячная выручка составляла 2,3 млн руб.

Запрос к трекеру
К моменту старта акселерации команда обратилась к трекеру со следующими запросами:

Усилить организационную структуру. Команда выросла, но процессы и роли не были перераспределены.
Усилить продажи. При активной разработке продукт плохо продавался.
Наладить работу с гипотезами. Существовал большой бэклог идей, но они либо не проверялись, либо реализовывались без приоритизации и анализа.

План основателя: довести продукт до «идеального технического состояния».

На момент диагностики команда не осознавала, какие ограничения мешают росту, и не имела системного подхода к их устранению.
Команда вела базовый финансовый учёт, без глубокой аналитики и понимания ключевых показателей.
Понятие юнит-экономики отсутствовало, а имеющийся план развития не был связан с реальными целями: он строился на неоценённых и не приоритизированных гипотезах.
Кроме того, команда не общалась с пользователями продукта на системной основе, что создавало информационный вакуум между разработкой и рынком.

Процессы: маркетинг, продажи, аналитика

Маркетинговая и коммерческая деятельность велась хаотично.
Стоимость лида определяли простым делением маркетингового бюджета на количество новых клиентов. Юнит-экономика не рассчитывалась вовсе.
Единственным инструментом контроля была CRM с базой клиентов, но аналитика воронки продаж отсутствовала.

Регулярный менеджмент ограничивался ежемесячными планёрками и подведением итогов. В течение месяца управление осуществлялось вручную самим основателем, в режиме постоянного реагирования на текущие события.
Команда не использовала гипотезы и не владела методикой их проверки.
Из инструментов продаж применялись только:

базовое коммерческое предложение,
презентация продукта,
демо-версия.

Процессы находились в стадии формирования: присутствовали отдельные артефакты, но отсутствовала система метрик и аналитики.

Команда

Сильные стороны:

глубокое понимание экосистемы маркетплейсов;
участие в профессиональном сообществе MPSellers;
знание конкурентов и их слабых сторон.

Амбиции:

выход на международные рынки (7 стран СНГ + Турция);
возможное привлечение инвестиций;
участие в государственных IT-программах.

Фокус трекера

После диагностики трекер выделил три ключевых направления работы.

Оценка скорости достижения цели

Анализ показал, что при текущем темпе роста команда сможет удвоить выручку только через 3 года, тогда как цель стояла на год.
Таким образом, скорость развития бизнеса оказалась несоразмерной заявленным целям.

Определение ключевых ограничений

Из этого вывода следовало главное ограничение — отсутствие аналитики маркетинга и продаж. Без данных невозможно было понять, как именно формируется поток клиентов и где теряются лиды.
Вторым ограничением стала низкая маркетинговая компетенция: команда не умела выстраивать лидогенерацию и системные коммуникации с клиентами.

Формулирование цели на первый спринт

Цель первого спринта напрямую вытекала из ограничений:

оцифровать текущую воронку продаж и маркетинга;
разложить её по каналам и этапам;
определить конверсии, стоимость лида и LTV по каждому каналу;
выявить наиболее эффективный канал.

На основе этих данных команда вместе с привлечённым маркетологом и руководителем отдела продаж должна была собрать список гипотез для роста конверсии.

Способность брать ответственность:

быстрое масштабирование команды;
готовность к изменениям и экспериментам.

В команде — 13 человек, все на фуллтайме.
Сильная зона — разработка и технические компетенции.
Слабые — маркетинг, продажи и продакт-менеджмент.
Команда испытывала демотивацию из-за частой смены фокуса основателем: при изменении направления бизнеса он нередко нарушал собственные финансовые обещания.

Этап 2. Работа с первым ограничением — анализ маркетинговой воронки

Роль трекера

Ограничение: отсутствие аналитики по маркетингу и продажам.

Действия:
На основе шаблона анализа воронки команда собрала данные за последние полгода:

распределила лиды по каналам,
описала этапы воронки и их конверсии,
посчитала стоимость лида и LTV по каждому каналу.

Результаты показали, что наиболее ценные клиенты (с самым высоким LTV) приходят из сделок, которые заключал лично основатель.

Новое ограничение:
Команда поняла, что ценность продукта для сегмента, А не до конца определена — то есть, необходимо глубже изучить, какие именно функции и форматы взаимодействия действительно важны для этих клиентов.

Гипотеза:
Если сфокусироваться на сегменте «крупных селлеров на WB» и определить его точные критерии, то бизнес сможет расти быстрее, продавать эффективнее и создавать большую ценность для клиентов.

Основная задача трекера на этом этапе заключалась в том, чтобы помочь команде осознать важную истину: не все клиенты одинаковы. Не все клиенты приносят бизнесу одинаковую ценность — и сам бизнес не способен давать одинаковую ценность всем категориям клиентов.
Трекер задал команде ключевой вопрос: Насколько разнородны пользователи с самым высоким LTV?
Совместный анализ показал, что клиенты с наибольшей пожизненной ценностью действительно представляют собой отдельный сегмент. Однако команда не могла точно сформулировать критерии, по которым этот сегмент можно было бы выделить.
Это стало качественным сдвигом в мышлении: команда перешла от «всеядности» — когда продавали всем подряд — к сегментному подходу.
Было выделено ключевое направление — «крупные селлеры на Wildberries».
С этого момента команда начала перестраивать продукт, маркетинг и коммуникации под нужды именно этой категории клиентов.

Трекер, с помощью диагностики, вопросов и последующего взаимодействия помог основателю стартапа осознать необходимость и провести анализ данных по текущим клиентам, что привело к появлению гипотез для последующей работы.

Этап 3. Формирование и приоритизация гипотез

Выявленная ключевая ценность

Ограничение: непонимание ценности продукта для сегмента «крупные селлеры на WB».

Действия:
Совместно с трекером команда договорилась сформировать список гипотез, с помощью которых можно проверить, что именно нужно этому сегменту и как можно ускорить рост.
Руководитель проекта и руководитель отдела продаж собрали набор гипотез.
Затем их оценили по методике RICE (см. раздел «Гипотезы») — чтобы определить, какие гипотезы дают наибольший эффект и какие требуют меньших ресурсов.

Исследование:
Для проверки гипотез команда провела серию проблемных интервью с клиентами сегмента «крупные селлеры на WB».

Результаты ранжирования:

Гипотеза 1. Необходимо добавить функционал интеграции не только с Wildberries, но и с Ozon.
Гипотеза 2. Крупным селлерам неудобна ежемесячная предоплата за сервис — они хотят другой формат платежей.
Гипотеза 3. Часть клиентов, считавшихся «селлерами WB», также активно продаёт на Яндекс Маркет.

Решение:
Принято решение внести в технологический бэклог интеграцию с Ozon и пересмотреть систему тарификации.

Качественное изменение:
Команда впервые сформулировала чёткую проблематику сегмента «крупные селлеры на WB» и поняла, что должна строить продукт, исходя из потребностей конкретной аудитории, а не «всех подряд».

Локальное ограничение:
Отсутствие функционала для интеграции с Ozon — новое направление работы для технической части команды.

Команда зафиксировала, что для клиентов критично важно:

Возможность зарабатывать больше за счёт оптимизации ставок.
Снижение нагрузки на менеджеров — система автоматически отслеживает цены конкурентов и поддерживает конкурентоспособность.

Для крупных селлеров, работающих с большой номенклатурой, разница даже в 5−7 рублей на товаре становится значимой, так как она масштабируется на тысячи позиций.

Новые гипотезы по результатам интервью:
Интервью подтвердили все три гипотезы. Кроме того, команда поняла, что:

большинство клиентов из сегмента «крупные селлеры на WB» также работают с Ozon и Яндекс Маркетом;
текущая модель ежемесячных платежей неудобна этой категории клиентов.

Роль трекера

Трекер помог команде распараллелить работу с гипотезами, чтобы избежать перекоса в сторону только разработки.
Он показал, что ключевая цель — рост бизнеса — не будет достигнута, если команда сосредоточится лишь на создании нового функционала и отложит развитие маркетинга и продаж.
Трекер визуализировал скорость достижения цели при разных сценариях — команда увидела, что одни гипотезы дают быстрый результат, а другие требуют долгих технологических доработок.
Это помогло сбалансировать приоритеты и удержать фокус на том, что действительно влияет на рост.

Этап 4. Переход на длинные чеки

Исследование и инсайты

Внедрили новые тарифы с помесячной, квартальной и годовой оплатой;

Убрали минимальный тариф на 1 месяц;

Подготовили новые презентации и коммуникации для клиентов, объяснив ценность изменений:

система работает стабильно без ежемесячных отключений;
клиенту не нужно постоянно подтверждать продление;
менеджеры не беспокоят ежемесячно.

Ограничение: неудобная тарификация для клиентов из сегмента «крупные селлеры на WB».

После анализа воронки продаж команда рассчитала, сколько сделок необходимо для достижения цели — удвоения выручки. Оказалось, что даже при условии дополнительных продаж нового функционала для Ozon существующим клиентам, бизнес не выйдет на целевые показатели.

Трекер помог команде обратить внимание на саму модель продаж: большинство клиентов покупали доступ всего на один месяц, а менеджеры каждый раз тратили ресурсы на продления. Данная информация была выявлена еще на этапе диагностики и стала новым фокусом совместной работы трекера и команды. Постоянная работа с ежемесячными оплатами создавала высокий операционный шум и мешала росту.

Команда сформулировала гипотезу:
Если перейти на продажи с длинным циклом оплаты (квартал, полгода, год), то это повысит удобство для клиентов, снизит нагрузку на менеджеров и увеличит средний чек.

После запуска изменений возникло сопротивление со стороны отдела продаж: менеджеры опасались падения показателей из-за нового формата работы.
Трекер помог переработать систему мотивации:

скорректировали KPI;
добавили бонусы за сделки на длительный срок;
показали команде расчёты, доказывающие, что новая модель выгоднее для всех.

Новое ограничение: внутри воронки оказалось мало клиентов категории А «Крупные селлеры WB» — буквально единицы. Следующий логичный шаг: масштабирование этого сегмента.

Качественное изменение: команда научилась мыслить через ценность для клиента, а не через внутренние процессы. Переход на длинные чеки стал шагом к зрелости — от тактических продаж к устойчивой модели дохода.

Наиболее активно на новые условия откликнулись именно крупные клиенты категории А.
Для них удобство и надёжность оказались важнее ежемесячной гибкости.

Клиенты позитивно восприняли новые тарифы: длительная оплата оказалась удобнее для их бизнес-процессов.
Менеджеры научились продавать на длинные периоды, видя преимущества для себя и клиентов.
Средний чек вырос кратно за счёт перехода на оплату за 3−6 месяцев.
Снизилась операционная нагрузка: команда перестала ежемесячно заниматься продлениями.

По предложению трекера команда провела анализ конкурентных сервисов, которые используют те же клиенты.
Выяснилось, что большинство решений для селлеров продаются с длинным циклом оплаты:

минимальный срок — квартал,
средний — полгода,
оптимальный — год.

Дополнительные интервью с крупными клиентами подтвердили, что их бизнес-планирование также строится на долгих циклах. Они привыкли оплачивать сервисы заранее — на 3, 6 или 12 месяцев, чтобы избежать рисков с перебоями в работе.
В существующей тарифной сетке же была только ежемесячная подписка. Каждый месяц менеджеры должны были связываться с клиентом и выставлять счёт, что создавалось неудобство для обеих сторон.

Результаты тестирования гипотезы

Гипотеза и действия

Изменения:

Этап 5. Развитие сегмента категории А

Ограничение: низкая ёмкость сегмента «крупные селлеры на WB».
Следующим этапом стало формальное описание профиля клиентов категории А — тех, на кого стоит фокусироваться. Ранее команда интуитивно понимала, кто это, но не имела чётких критериев.

Действия:

Определили финансовые параметры (оборот компаний, доля продаж на маркетплейсах);
Выделили категории товаров и объёмы SKU;
Зафиксировали обязательное условие — присутствие минимум на двух площадках: Wildberries и Ozon;
Определили лиц, принимающие решения: чаще всего это директор по маркетплейсам или директор по электронной коммерции.

После определения профиля клиентов категории А команда составила топ-20 российских компаний, полностью соответствующих описанию целевого сегмента.
Затем приступили к поиску контактов лиц, принимающих решения (ЛПР) — директоров по маркетплейсам, коммерческих директоров, владельцев бизнеса.
В результате команда нашла 12 прямых контактов и начала выстраивать активные холодные продажи.

Трекер объяснил, что поиск целевых клиентов невозможен без точного понимания, кто именно является ЛПР. Он помог команде структурировать процесс:

определить типы ЛПР для каждой категории компаний;
разработать гипотезы привлечения и приоритизировать их по вероятности успеха и трудоёмкости.

Дополнительно
В параллель команда завершила интеграцию с платформой Ozon, после чего сделала допродажи существующим клиентам из сегмента «крупные селлеры WB», предложив им новый функционал.
Эти клиенты охотно приобрели расширенный пакет, что дало дополнительный прирост к выручке.
На этом этапе программа акселерации завершилась, и команда продолжила развитие самостоятельно, имея системную логику роста, сегментный подход и работающую гипотезу канала.

Новое ограничение: низкая конверсия из первичного контакта в назначение встречи в сегменте «крупные селлеры». Это стало зоной для дальнейшего улучшения и будущих гипотез.

Из четырёх гипотез сработала только одна — привлечение через профильные чаты.
Команда обнаружила эффективный канал: размещение коротких офферов и анонсов продукта в чатах и Telegram-каналах для крупных селлеров.
Этот канал оказался не только самым дешёвым, но и дал наивысшую конверсию в заинтересованных клиентов.

Результат

Роль трекера

Гипотезы привлечения (для проверки):

Яндекс Директ;
Email-рассылка;
Прямые продажи (холодные звонки);
Профильные чаты и каналы.

Таким образом команда впервые системно описала ключевой сегмент и получила основу для таргетирования, лидогенерации и приоритизации гипотез.

Этап 6. Итоговые результаты и выводы

Ключевая роль трекера

За счёт чего был достигнут результат

Период трекинга:

3 месяца

Рост:

+83%

Диагностика и работа с целеполаганием

На старте трекер помог команде осознать, что их стратегия и текущее целеполагание не соответствуют целям роста. Было необходимо выстроить новую логику достижения результата.

Анализ продаж

Совместно с трекером команда провела анализ ретроспективных данных за полгода, построила воронку продаж, что позволило выделить сегмент А — наиболее ценных клиентов.

Работа с гипотезами

Собрали и приоритизировали гипотезы ценности для сегмента А. Проверили их через интервью с клиентами, что дало подтверждение и понимание реальных ограничений.

Фокус и решения

Команда сформировала план действий по устранению ключевых ограничений, пересмотрела тарифную политику и структуру продукта, внедрила новые модели продаж.

Реализация и рост

Проверка гипотез привела к росту ключевых метрик — выручки, среднего чека, доли целевых клиентов. Команда достигла краткосрочной цели и вышла на устойчивую модель роста.

Стартовая выручка:

6,78 млн руб. за 3 месяца (2,3 млн в месяц)

Финальная выручка:

12,4 млн руб. за 3 месяца

На протяжении всей работы трекер помогал:

увидеть реальные ограничения на основе данных и клиентских интервью;
задать правильные вопросы и сформулировать гипотезы роста;
перейти от хаотичных действий к управляемому циклу экспериментов.

Главный результат трекинга — не только рост выручки, но и рост управленческой зрелости команды: они научились видеть ограничения, формулировать гипотезы и устранять барьеры собственными силами.