Инструменты

Кейсы

Авторы

Ограничения и стратегические разрывы

Стратегический разрыв

Диагностика ограничений

Иерархия и типы ограничений

Поиск и устранение ограничений

Пример работы с ограничениями

Выводы

Ограничения

Ограничение — это фактор или элемент системы, который сдерживает достижение целей или замедляет развитие бизнеса. Оно формирует «узкое место», ограничивающее общий результат

Внешние — рынок, конкуренты, законодательство, тренды.

Внутренние — бизнес-модель, некорректное целеполагание, недостаток знаний о рынке или сегменте, низкая эффективность процессов, управленческие ошибки, слабая исполнительская дисциплина, проблемы в коммуникациях, установки основателя или клиента трекера.

Ограничения могут быть:

Трекинг — это итеративная работа по выявлению и устранению ограничений и стратегических разрывов, которые мешают бизнесу развиваться.

Кроме того, ограничения могут быть выявлены через этапы трекшн-карты (см. раздел «Трекшн-карта»), которая является одним из главных инструментов трекера.

Пример

Стартап: ИТ-стартап по разработке мобильного приложения для фитнеса
Ситуация: команда умеет делать качественные функции приложения (фичи), маркетинг работает, пользователи скачивают приложение. Но:

Цель основателя сформулирована «быстро набрать миллион установок», без уточнения качества удержания или монетизации.
Вся команда сфокусирована на количестве скачиваний, а не на том, чтобы пользователи оставались и платили.
В результате растут косты на рекламу, churn высокий, LTV ниже CAC (юнит экономика отрицательная и убыточная).

Ограничение
Некорректное целеполагание — выбрана цель («миллион установок»), который не связан с реальными бизнес-целями (устойчивой выручкой и ростом). Это ограничение формирует «потолок» развития: сколько бы компания ни тратила на рекламу, бизнес не становится прибыльным.

Ограничения

Стратегический разрыв — это несоответствие между текущими возможностями бизнеса и целями, к которым он стремится

Компания хочет выйти на новый рынок, но не понимает потребности клиентов;

Ставится цель кратного роста, но команда не умеет масштабировать продажи;

Декларируются инновации, но отсутствует бюджет или гибкость для их внедрения.

Примеры стратегических разрывов:

Это дефицит знаний, ресурсов, компетенций или логики развития, который мешает компании двигаться вперёд, даже если текущие процессы функционируют нормально.

Пример

Стартап: онлайн-платформа для обучения школьников программированию.
Цель: выйти на рынок B2B и продавать курсы школам, заключая годовые контракты.
Ситуация:

продукт работает в B2C: родители приобретают курсы напрямую;
у основателя есть амбиция масштабировать продажи через школы и выстраивать партнёрства с администрациями.

Стратегические разрывы:

Команда никогда не работала с образовательными учреждениями;
Отсутствует понимание процесса закупок, ролей принимающих решения и барьеров;
Нет сотрудников с опытом B2G-продаж в сфере образования.

Вывод:
Это стратегический разрыв: команда не обладает необходимыми знаниями, компетенциями и процессами для реализации B2G-модели, несмотря на то что именно она определена как цель развития. Опыт работы в B2C не применим к B2G и не закрывает этот дефицит.

Стратегический разрыв

Диагностика ограничений: от симптомов к системным причинам

Задача трекера

Даже на ранних стадиях, когда ещё нет продукта, процессов или метрик, но уже есть команда и модель, можно зафиксировать предпосылки ограничений — в целеполагании, логике движения к результату, распределении ролей и ожиданиях.
На этих стадиях поиск ограничений всегда носит гипотетический характер и строится на опыте и интуиции трекера. Это своего рода управляемая «галлюцинация» о будущем ограничении, которую позже необходимо проверить, уточнить и при необходимости пересобрать на основе реальных данных и решений команды.

Ограничение всегда существует только в контексте цели. Если цель не сформулирована, выявить ограничение невозможно, поскольку отсутствует точка отсчёта. Любая диагностика без ясной цели превращается лишь в фиксацию слабых мест, а не в поиск системного барьера.

Поиск ограничений — одна из первых задач трекера при работе с новой командой или клиентом. Уже на этапе первичной диагностики (см. раздел «Диагностика») важно выявить ключевое ограничение: что мешает росту здесь и сейчас или способно затормозить его в будущем.

Задача трекера — помочь клиенту не только осознать существующие ограничения, но и увидеть потенциальные узкие места, которые могут возникнуть в будущем.

Иерархия и типы ограничений

Выявить симптомы (через вопросы или диагностическую сессию):

Типы ограничений

Ограничения в целеполагании

Возникают, когда цели не определены, противоречат друг другу или недостижимы при текущих ресурсах. Иногда сама формулировка цели блокирует движение («хотим выйти на рынок», но не ясно зачем и с каким результатом).

Стратегические разрывы

Это дефициты, препятствующие достижению цели. Они могут проявляться в виде:

Нехватки знаний о рынке, клиенте или продукте;
Дефицита ресурсов (финансовых, временных, человеческих);
Отсутствия ключевых компетенций (например, в продажах, продуктовой разработке, управлении).

Такой разрыв необходимо осознанно диагностировать, признать и устранить — либо найти способ обойти.

Управленческие ограничения

Перегруз ключевых сотрудников (чаще всего — основателя);
Неверное распределение ролей или отсутствие ответственности;
Расфокус в принятии решений;
Дефицит компетенций в команде;
Паралич согласований или отсутствие управленческих решений.

Рыночные ограничения

Не определён клиентский сегмент;
У клиентов отсутствует осознанная проблема;
Команда не изучала клиентов, не знает размер и уровень проблем/потребностей;
Размер рынка не рассчитан или рынок слишком мал;
Низкая воспринимаемая ценность продукта;
Неэффективные каналы продвижения;
Высокая конкуренция или отсутствие конкурентных преимуществ.

Процессные ограничения

Низкая эффективность выполнения задач (низкий execution);
Задержки внутри команды;
Длинный цикл обратной связи;
Неэффективные рабочие процессы (часто проявляется при росте компании).

Финансовые ограничения

Кассовые разрывы;
Отрицательная юнит-экономика;
Отсутствие финансовой модели.

Сформулировать гипотезы про ограничения:

Оценить уровень и влияние ограничения по ключевым критериям:

Чем больше ограничение влияет на результат, тем более оно системообразующее. Устранив его, можно разблокировать потенциал всей системы. Напротив, устранение операционного ограничения без ликвидации стратегического даёт лишь локальный эффект и не решает корневую проблему.

Приоритизация ограничений: пошаговый подход

Какие «узкие места» или стратегические разрывы скрываются за симптомами?
Относятся ли они к внутренним или внешним факторам?

Что мешает достичь цели?
Чего не хватает для движения вперёд?
Что работает плохо или нестабильно?

Ограничения не следует рассматривать как равнозначные. Приоритет всегда должен отдаваться тем из них, которые оказывают наибольшее влияние на достижение цели.

Главное ограничение — это не то, что сильнее всего «болит» здесь и сейчас, а то, что создаёт эту «боль» и влияет на достижение стратегических целей. Устранение такого ограничения даёт максимальный эффект при наименьших усилиях.
В трекинге важно не просто фиксировать все слабые места, а находить и устранять главное ограничение, которое определяет системный результат.

Пример: если у команды хаотичные процессы, но при этом у бизнеса в принципе не определены цели и не выстроена стратегическая логика, исправлять процессы бессмысленно. Главная проблема лежит глубже.

Построение плана устранения ограничения

После того как ограничение выявлено, трекер задаёт команде уточняющие вопросы, которые могут помочь придумать план устранения ключевого ограничения:

Как можно устранить это ограничение (формирование гипотезы)?
Какой эксперимент или действие подтвердит/опровергнет эту гипотезу?
Какая метрика покажет, что ограничение устранено?
Какие ресурсы или роли нужны для проверки и устранения?
Какую задачу нужно включить в ближайший спринт?

Когда продукта ещё нет: гипотезы об ограничениях

На самых ранних этапах развития — когда есть только идея, прототип или минимальная жизнеспособная версия продукта (MVP) — у клиента трекера ещё может не существовать полноценной системы (бизнеса или продукта), где можно было бы выявить классическое «бутылочное горлышко». Однако ограничения всё равно могут присутствовать: в целях, логике принятия решений, предположениях и доступных ресурсах.
Такие ограничения могут быть:

фактическими — уже проявившимися и влияющими на развитие;
гипотетическими — выдвинутыми на основе диагностика и опыта команды, такие ограничения необходимо подтвердить ;
вероятными — с высокой степенью риска появления в будущем, хотя пока они ещё не выражены в текущей деятельности.

Ключевые инструменты рекомендуемые к изучению:

Концепция «бутылочного горлышка»;
«Дерево текущей реальности»;
Метод «5 почему».

Как работать с гипотезами об ограничениях:

Моделировать сценарии развития;
Выявлять стратегические противоречия (например: «хотим быстро расти — но не готовы инвестировать в команду»);
Задавать вопросы по методике «5 почему» к видению, идее продукта, целям и бизнес-модели.

Поиск и устранение ограничений

Алгоритм поиска ограничений для трекера

Блок 1

Проверка цели

Что мешает достичь этой цели прямо сейчас?
Какие самые большие трудности команда видит в работе?
Есть ли задачи, которые регулярно «застревают»?
Что вызывает наибольшее недовольство или стресс у основателя/команды?

Блок 2

Симптомы и барьеры

Что уже предпринималось для устранения проблемы?
Почему это не сработало или дало слабый результат?
Какие гипотезы или решения команда отвергла и почему?

Блок 3

Предыдущие попытки

Какие ресурсы сейчас ограничены (деньги, время, люди, экспертиза)?
Хватает ли компетенций для достижения цели?
Есть ли перегрузка ключевых людей?

Блок 4

Ресурсы и компетенции

Понимаем ли мы, кто клиент?
Подтверждали ли мы, что у него есть проблема?
Есть ли данные о том, что клиенты готовы платить?

Блок 5

Рынок и клиенты

Есть ли ответственные за ключевые зоны?
Насколько процессы прозрачны и предсказуемы?
Где чаще всего возникают задержки или сбои?

Блок 6

Организация и процессы

Какая цель стоит у команды на ближайший период?
Как эта цель связана с долгосрочной стратегией?
Насколько цель измерима и конкретна?

Примечание: более подробно работа с гипотезами описана в разделе «Гипотезы», а организация спринтов — в разделе «Спринты»

Гипотетические ограничения — это упреждающий инструмент, позволяющий заранее определить потенциальные точки провала и подготовиться к их устранению.

Для лучшего понимания концепции ограничений полезно обратиться к методологии.

Работа с ограничениями базируется на теории ограничений (ТОС) Элияху Голдратта.

Ограничение 1: целевое
После постановки цели трекер может перейти на следующий уровень анализа. Он уточняет:

«Кто целевая аудитория?» — «Все, у кого есть цветы, горожане».
«Откуда должны прийти эти 300 тыс.?» — «Из продаж в Instagram… ну, и по сарафанному радио».

Ограничение 2: рыночное

У клиентов отсутствует осознанная проблема;
Сегмент определён слишком широко.

Ограничение 3: управленческое

Перегруз основателя;
Отсутствие делегирования.

Ограничение 4: финансовое

Юнит-экономика не сходится

Ограничение 5: процессное

Отсутствие прозрачных процессов и приоритетов

Ограничение 6: расфокус в целеполагании

Ключевое ограничение: управленческое и финансово-аналитическое.
Отсутствие системного расчёта приводит к перегрузке основателя и потерям клиентов.

Решение — поставить краткосрочную цель на месяц:

протестировать канал продаж через Instagram
получить 30 подтверждённых покупок.

Решение — сузить целевую аудиторию до «офисных жителей мегаполисов, которые уезжают чаще одного раза в месяц».

Решение:

Собрать юнит-экономику;
Сфокусироваться на ключевой роли (поддержка/оператор);
Протестировать делегирование через ограниченный пилот.

Решение:

Внедрить простую Kanban-доску;
Ввести приоритизацию задач по методу ICE;
Проводить еженедельные планёрки в команде;
Основатель перестаёт раздавать задачи в чат ночью.

Решение:

Зафиксировать приоритет: продолжать развитие B2C-модели до достижения стабильных продаж и подтверждённой юнит-экономики;
Вынести B2B-гипотезу в бэклог с чёткими условиями возврата (например: команда + продажи B2C ≥ X, доступ к нужным контактам, наличие компетенций);
Временно прекратить активные действия по направлению B2B, чтобы не распылять фокус и ресурсы.

Сквозной пример работы с ограничениями: стартап PlantMate

Основатель жалуется:
— «У нас есть MVP, сайт, несколько отзывов, но продаж почти нет. Команда выгорает».

Трекер замечает, что у основателя отсутствует конкретная цель, и помогает её сформулировать:
— «Хочу стабильную выручку 300 тыс. рублей в месяц».

Продукт сочетает аппаратное решение с цифровыми напоминаниями и рекомендациями по уходу, а в перспективе предусматривает подписку на расходные материалы и интеграцию с системами «умного дома». Основатель принимает решение поработать с трекером.

Сессия 1. Продукт есть, роста нет

Результаты интервью: многим сложно понять ценность продукта — они считают, что полив можно сделать вручную, без дополнительных затрат.

Трекер помогает команде сформулировать гипотезу о сегменте и провести 5 проблемных интервью. По итогам команда подтверждает наличие реальной боли и формулирует новый сегмент.

Вывод:

проблема действительно есть у занятых офисных работников, которые часто уезжают в командировки;
их главный страх — что растения погибнут в их отсутствие.

Вывод:
Попытка масштабироваться в новое направление преждевременна. Отсутствие компетенций, валидации и операционной устойчивости в текущей модели создаёт стратегический разрыв между целями и реальными возможностями.

Проверяется гипотеза: продукт «для всех горожан, у кого есть цветы». Продаж практически нет.
Трекер предлагает провести серию проблемных интервью с потенциальными клиентами, которые проявили интерес к продукту, но не купили его.

Сессия 2. Цель уточнена, но продаж всё равно нет

Запускается лендинг под новый сегмент. Клики есть, но покупок по-прежнему мало.
Основатель берёт всё на себя: сайт, дизайн, рекламу, ответы в чате. В ходе трекинга выясняется, что значительная часть клиентов ушла, так и не получив обратной связи на свои вопросы. Они предпочли купить аналогичный продукт на маркетплейсе.

Сессия 3. Есть сегмент, есть боли — но всё равно мало продаж

Трекер с командой строит таблицу юнит-экономики:

себестоимость устройства — 1200 руб.;
цена — 1790 руб.;
CAC (стоимость привлечения клиента) — около 600 руб.

Трекер предлагает:

повысить цену до 2190 руб.;
протестировать дополнительное предложение (upsell) — «подписка на удобрения и напоминания по уходу».

Результат: маржа отрицательная, юнит экономика не сходится.

Сессия 4. Финансы как следующее ограничение

Количество задач растёт, выполнение замедляется, задачи постоянно откладываются.
Команда жалуется на хаос и «перескакивания» между задачами.

Сессия 5. Основатель мотивирован, но реализация буксует

Проект стабилизировался: выручка выросла, команда укрепилась, процессы наладились. На фоне первых успехов в B2C основатель начинает переключать внимание на гипотезу B2B-продаж (например, в управляющие компании и девелоперские проекты).

Однако в основном канале — онлайн-продажах для физических лиц — пока нет устойчивого потока клиентов и повторяемости. Более того, юнит-экономика всё ещё не сходится на масштабе.

Сессия 6. Стратегический разрыв

PlantMate — стартап, разрабатывающий умные устройства и мобильное приложение для автоматического полива и ухода за домашними растениями.
Основная целевая аудитория — занятые горожане, которые часто уезжают и переживают за состояние своих цветов.

Трекер проводит разбор по методу «5 почему»:

Почему покупают мало, несмотря на клики? → Потому что пользователи не получают ответов и уходят.
Почему не получают ответы? → Потому что основатель делает всё сам: сайт, рекламу, чат, логистику.
Почему всё сосредоточено на основателе и не делегировано? → В команде нет человека, который мог бы взять на себя коммуникации и операционку.
Почему не наняли такого человека? → Основатель боится роста затрат и не уверен, что проект выдержит дополнительные расходы.
Почему нет уверенности в устойчивости и окупаемости? → Потому что не собрана юнит-экономика — нет понимания стоимости привлечения клиента, маржи и допустимых расходов.

Выводы

Задача трекера заключается в том, чтобы помочь команде:

выявить и осознать главное ограничение (которое со временем будет меняться);
сформулировать и реализовать план по его устранению;
удерживать фокус и приоритеты, не позволяя распыляться на второстепенные направления.

На каждом этапе стартап сталкивается с одним ключевым ограничением. Его проработка становится условием перехода на следующий уровень развития.

Связующим звеном между целями бизнеса, ключевыми ограничениями и действиями команды — гипотезы. Как формировать и проверять предположения для развития продукта читайте в разделе «Гипотезы».